La communication a déménagé vers Personnes, et le programme PMP ne parle plus de canaux

La communication n’est pas une matière nouvelle dans le programme du PMP. Elle a déménagé. Dans celui de janvier 2021, c’était la deuxième tâche du domaine Processus et elle s’appelait gérer les communications. Dans celui de juillet 2026, c’est la huitième tâche de Personnes, le domaine qui pèse 33 pour cent, et elle s’appelle planifier et gérer la communication.

Un déménagement semble un changement mineur, et pourtant la tâche n’est pas arrivée identique dans la nouvelle maison. Il vaut la peine de regarder ce qui est resté dans l’ancienne.

Ce qui a changé en route

Voyons d’abord ce qu’il y avait. En 2021, la tâche comptait quatre habilitants. Analyser les besoins de communication de toutes les parties prenantes, déterminer les méthodes, les canaux, la fréquence et le niveau de détail pour chacune, communiquer efficacement les informations et les mises à jour, et confirmer que le message est compris et que le retour est reçu.

Elle en compte maintenant six. Définir une stratégie de communication. Promouvoir la transparence et la collaboration. Établir une boucle de rétroaction. Comprendre les exigences de reporting. Créer des rapports alignés sur les attentes des commanditaires et des parties prenantes. Soutenir les processus de reporting et de gouvernance.

Ce qui a disparu retient puissamment mon attention. Les mots canaux et fréquence ne sont plus là. Cela ne veut pas dire qu’ils ont cessé de compter, car le programme précise que les habilitants sont des exemples illustratifs, mais l’accent se déplace. Le programme de 2021 décrivait une mécanique d’envoi. Celui de 2026 décrit une relation avec des règles, et c’est peut-être pour cela qu’elle a fini dans Personnes, même si c’est notre lecture, car le document n’explique pas ce déménagement.

Ce que demande chaque habilitant

La stratégie vient d’abord. Lynda Bourne, dans une communication au congrès mondial du PMI de 2010, dit qu’elle commence par comprendre en quelles parties prenantes l’équipe doit investir le plus d’effort, car pour les autres les rapports standard suffisent. Ensuite on décide pourquoi on parle à chacune et quel résultat on attend. Les canaux n’apparaissent qu’ici, et Bourne distingue trois mécanismes, l’interactif, le poussé, où se trouvent les rapports, et le tiré, avec l’information disponible pour que chacun la cherche quand il en a besoin.

Promouvoir la transparence et la collaboration est l’habilitant le moins mécanique des six. Aucun document ne le satisfait, et le programme ne dit pas non plus comment. À notre avis, dans une question, on le reconnaît à l’option qui met une mauvaise nouvelle sur la table avant que quelqu’un ne la découvre.

La boucle de rétroaction mérite qu’on s’y arrête, car c’est ici que se joue toute la tâche. Bourne le dit d’une phrase sèche. Rendre compte et communiquer ne sont pas la même chose. La communication va dans les deux sens, et pour qu’elle soit complète, celui qui envoie doit savoir, au minimum, que le message a été reçu et compris.

Pensons à deux navires en vue l’un de l’autre. Longtemps, ils se sont parlé avec des pavillons, et un signal hissé n’était pas encore un message. Les vieux manuels de signaux décrivent la flamme d’aperçu, que le navire qui reçoit hisse à mi-drisse quand il a vu le signal et tout en haut quand il l’a compris. Tant que cette flamme ne monte pas, le navire qui a parlé ne sait rien. Il peut avoir les pavillons les plus propres de la flotte et parler tout seul. Un rapport impeccable envoyé le vendredi à six heures du soir est un pavillon hissé, et la boucle de rétroaction est l’habitude de regarder le mât de l’autre.

Les trois derniers habilitants forment une famille. Comprendre les exigences de reporting, c’est découvrir ce que chaque public doit savoir et ce que l’organisation lui demande. Créer des rapports alignés, c’est y répondre, et remarquez qu’il est écrit attentes et non données disponibles. Soutenir les processus de reporting et de gouvernance relie votre rapport aux décisions qui en dépendent, et là, la tâche jette un œil vers le domaine Environnement d’affaires. Bourne ajoute un conseil pratique, car elle observe que le plan de communication est rarement revu ou suivi. Son remède est d’inscrire les activités de communication importantes dans l’échéancier, avec leurs ressources, pour qu’on en rende compte comme de toute autre activité.

Où passe la frontière avec les parties prenantes

Les tâches 4, 5 et 6 de Personnes sont celles des parties prenantes, et nous les avons démontées dans l’article sur les trois tâches. La quatrième, impliquer les parties prenantes, est celle qu’on confond le plus avec celle-ci, car elle inclut un habilitant qui demande d’analyser et d’adapter la communication à leurs besoins.

Les deux tâches et leurs habilitants sont ceux du programme officiel du PMP, édition de juillet 2026, traduits de l’original anglais. La frontière et les deux points de contact sont notre lecture.

La différence, telle que nous la lisons, tient à l’objet. La tâche 4 travaille sur la personne, qui elle est, ce qui lui importe et quelle confiance elle vous accorde. La tâche 8 travaille sur le système par lequel circule l’information, quelle stratégie le gouverne, quels rapports il produit et comment revient la réponse. La tâche 4 vous dit à qui vous devez quelle conversation. La tâche 8 s’assure que cette conversation a lieu et que quelqu’un apprend comment elle s’est terminée.

Comment la reconnaître dans une question

La situation qui suit est de notre composition. Le commanditaire se plaint d’apprendre les problèmes trop tard, alors qu’il reçoit chaque semaine un rapport de vingt pages. Les options proposent de l’envoyer deux fois par semaine, d’ajouter un résumé des risques, de revoir l’analyse des parties prenantes, ou de vous asseoir avec le commanditaire pour comprendre ce qu’il a besoin de savoir et convenir de comment et quand cela lui parvient et de la façon dont il confirme l’avoir reçu.

La dernière relève de la tâche 8, car elle touche aux exigences de reporting et à la rétroaction. L’envoyer plus souvent, c’est hisser plus de pavillons. Le résumé des risques peut faire partie de la solution, mais vous l’avez décidé sans demander. Et revoir l’analyse serait la réponse si vous ne saviez pas qui est cette personne, or vous la connaissez très bien.

Changez un détail et la tâche change. Si l’énoncé présente un responsable tout juste arrivé, influent et sans lien avec le projet, vous êtes dans la tâche 4. Si deux membres de l’équipe s’affrontent parce que chacun a compris autre chose, regardez d’abord la tâche sur les conflits. Et si vous vous demandez combien tout cela pèse dans l’ensemble, nous l’avons ordonné dans à quoi ressemble l’examen PMP en 2026.

Le mât d’en face

Hisser un pavillon prend une minute et donne le sentiment du devoir accompli. Le difficile vient ensuite, quand il faut rester à regarder l’autre navire sans savoir ce qu’il va répondre. C’est peut-être pour cela que le programme a déplacé cette tâche vers Personnes. Qui communique vraiment n’a pas fini quand il envoie. Il a fini quand la flamme monte de l’autre côté.

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