M.O.R.E., quatro hábitos para projetos complexos e um número que convém ler devagar

Desconfio um pouco dos números que saltam de 27 para 94. Este o PMI repetiu em 22 de outubro de 2026, no comunicado com que apresentou o curso M.O.R.E. at Scale, e convém lê-lo devagar antes de citá-lo, porque por trás há uma ideia útil e também um curso a promover.

As duas coisas podem ser verdade ao mesmo tempo. Vejamos o que esse número mede, o que significam os quatro hábitos e o que você pode fazer com eles, quer vá fazer o PMP, quer já tenha um projeto nas costas.

O que diz o comunicado

Segundo esse texto, na pesquisa do PMI as pontuações de sucesso dos projetos sobem de 27 para 94 quando os profissionais adotam a mentalidade completa. O mesmo comunicado acrescenta que 81 por cento dos profissionais dizem que os projetos ficaram mais complexos nos últimos anos, e que 80 por cento dos projetos complexos sofrem alguma consequência negativa dessa complexidade. Outros números dessa mesma pesquisa sobre complexidade já contamos em o post das mudanças externas.

M.O.R.E. são as iniciais de quatro hábitos em inglês. Manage Perceptions, Own Success, Relentlessly Reassess e Expand Perspective. Vêm da pesquisa que o PMI publicou em 2024 com o título Maximizing Project Success, e o 27 e o 94 saem de um relatório posterior, Step Up, de dezembro de 2025, baseado em mais de 5.800 profissionais de projetos, partes interessadas-chave e trabalhadores do conhecimento.

Como se chega ao 94

A primeira coisa é que o 94 não é uma porcentagem de projetos bem-sucedidos. É um Net Project Success Score, uma subtração. O PMI pede a quem responde que avalie um projeto recente de 0 a 10 segundo tenha entregado um valor que justificou o esforço e o gasto. Os 9 e 10 contam como sucessos, de 0 a 6 contam como fracassos, os 7 e 8 ficam de fora, e a pontuação é a porcentagem de sucessos menos a porcentagem de fracassos.

Com essa régua, a média global foi 36 em 2024 e 37 em 2025. O 27 corresponde aos projetos onde nenhum dos quatro hábitos está presente, e o 94 àqueles onde os quatro são praticados regularmente. E aqui vem o dado que me parece mais honesto de todos, que o PMI publica sem esconder. Só 7 por cento dos profissionais dizem fazer isso com os quatro.

Agora as ressalvas, que são minhas. Pude ler o resumo público do relatório e duas postagens do blog do PMI assinadas por Deborah Walker, mas não o relatório completo, então não sei como ele controla outras variáveis nem como os dados se cruzam. O que se pode afirmar é que o sucesso é medido por percepção, e que comparar quem pratica tudo com quem não pratica nada mostra uma associação, não uma receita. É possível que os bons profissionais tenham os quatro hábitos porque são bons. Fique com a direção do número, não com o seu tamanho.

O mestre de obras e os seus quatro olhares

O que mais me interessa em M.O.R.E. não é o número, e sim a figura que ele desenha. Imagine o mestre de obras de uma catedral. O canteiro responde pela sua pedra e faz bem em responder. O mestre tem de olhar em outras quatro direções, e nenhuma aparece na planta de uma fiada.

Os quatro hábitos são os do PMI. O que cada um vigia é síntese nossa das definições publicadas em Maximizing Project Success (2024).

Olha primeiro da praça. Manage Perceptions parte de uma definição dura do PMI, um projeto bem-sucedido é aquele que entrega um valor que justifica o esforço e o gasto, e para isso as partes interessadas-chave têm de percebê-lo assim. Uma obra sólida que o povo não entende tem um problema, ainda que as cargas estejam bem calculadas. O PMI apresenta isso como influência, escuta ativa e comunicação, não como maquiagem.

Olha depois a obra inteira. Own Success pede ao profissional que assuma o projeto em toda a sua amplitude, que vá além do encargo literal e responda pelo valor tangível e percebido, reduzindo o desperdício. É a diferença entre dizer que o seu muro cumpre a especificação e perguntar se o edifício serve.

Olha também o prumo. Relentlessly Reassess parte de que o mundo não fica parado durante o projeto, por isso é preciso voltar a avaliar, junto com as partes interessadas, a percepção de valor e ajustar os planos. O prumo não se lança uma vez. Lança-se em cada fiada, porque o terreno assenta sem avisar.

E olha por cima do andaime. Expand Perspective lembra que todo projeto tem efeitos além do seu escopo, e que é preciso considerar como ele se encaixa na empresa e, por fim, no mundo. A catedral também é a cidade que crescerá ao redor.

Se você vai fazer o PMP

Não procure M.O.R.E. no conteúdo do exame, porque não aparece com esse nome. O que aparece é a sua raiz. O documento de julho de 2026 declara que está alinhado com o relatório Maximizing Project Success e com a sua definição de sucesso. Por isso convém entender os hábitos como uma maneira de ler perguntas situacionais, e não como mais uma lista para decorar. É leitura nossa, mas quando duas alternativas parecem corretas, a que volta a revisar o valor com as partes interessadas costuma pesar mais do que a que só protege o plano. Essa forma de raciocinar trabalhamos em o post da mentalidade do exame.

Se você já dirige

Aqui o curso novo diz algo que me parece mais interessante do que o seu número. O comunicado sustenta que o sucesso de um projeto não é criado só pelas equipes, e por isso M.O.R.E. at Scale se dirige a patrocinadores executivos, líderes de pessoas e responsáveis de PMO e governança. Os sinais, as estruturas e os incentivos ajudam ou atrapalham. Um gerente de projetos pode ter os quatro hábitos e mesmo assim esbarrar em uma organização que premia outra coisa, que é parte do que vimos em o post da estratégia que perde coerência.

Portanto, não se proponha adotar quatro hábitos na segunda-feira. Escolha o que mais lhe falta no projeto que tem diante de si e comece por uma pergunta. Quem está olhando isto da praça, e o que vê?

A pedra e o olhar

Nenhuma catedral se ergueu com um número, e tampouco se ergueu sem prumo. Tome o 94 pelo que é, um sinal do PMI que aponta para algum lado. A pedra continua sendo sua, e o olhar se talha devagar, uma fiada depois da outra.

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