Un PMO maturo può star facendo ciò di cui nessuno ha bisogno

Un report mensile di portafoglio di 40 pagine, con circa 120 progetti e ogni cifra riconciliata con la finanza. Era l’orgoglio dell’ufficio progetti di un’azienda energetica regionale, e quasi nessuno lo leggeva.

Il caso lo racconta Americo Pinto in un articolo che il PMI ha pubblicato sul suo blog il 23 ottobre 2026. Quel PMO aveva servizi ben definiti, strumenti integrati e una valutazione di maturità che lo collocava davanti al suo settore. Quando hanno parlato con i dirigenti che ricevevano il report, la maggior parte leggeva la prima pagina se aveva tempo. Le decisioni di investimento si prendevano altrove, in un comitato trimestrale che lavorava con un foglio di calcolo preparato dalla finanza la settimana prima.

Nella valutazione non c’era niente di sbagliato. Il PMO faceva bene il suo lavoro. Quello che succedeva è che le persone per cui lo faceva non ne avevano più bisogno in quella forma.

Due domande che sembrano una

Pinto separa due cose che di solito misuriamo insieme. La prima è la maturità del servizio, che definisce come la sofisticazione e l’efficacia con cui viene erogato un servizio scelto. La seconda è l’allineamento, cioè scegliere e dare priorità ai servizi in base a ciò di cui i clienti hanno bisogno adesso, ai risultati che si aspettano e alle priorità dell’organizzazione.

È interessante notare dove mette il problema. Una valutazione di maturità parte da un elenco di servizi e chiede quanto bene viene reso ciascuno, senza chiedere da dove venga l’elenco. Misura la prima domanda e dà per risposta la seconda.

Pensalo come una carta nautica. La maturità è la qualità del disegno, la precisione di ogni scandaglio, la pulizia del tratto della costa. L’allineamento è se la costa è ancora dove l’hai disegnata. Una carta impeccabile di una baia che il fiume ha già spostato non è una carta sbagliata, è una carta che ti porta con assoluta precisione in un posto dove non c’è più acqua.

E la costa si muove. Secondo Pinto, l’allineamento si consuma quando cambiano la strategia, gli sponsor o i diritti decisionali. Un atto costitutivo o un catalogo di servizi prova soltanto che il bisogno esisteva il giorno in cui qualcuno l’ha scritto. E i clienti chiedono soluzioni, non bisogni. Chiedono una dashboard quando ciò di cui hanno bisogno sono decisioni di investimento più rapide, e per questo un servizio può essere popolare e disallineato, oppure impopolare e restare quello giusto.

La matrice delle quattro situazioni

Poiché maturità e allineamento sono indipendenti, un PMO può essere ben allineato e immaturo, oppure molto maturo e disallineato. Incrociarli dà quattro caselle, ognuna con la sua priorità.

Matrice di Americo Pinto sul blog del PMI, Before You Improve PMO Maturity, Ask If You’re Doing the Right Work, 23 ottobre 2026, tradotta dall’originale in inglese.

Il PMO emergente lavora sulle cose giuste senza ancora erogarle con costanza, ed è lì che investire in maturità rende di più. L’esecutore disallineato è l’opposto, e il PMO dell’azienda energetica era uno di questi. Esegue in modo eccellente, ma i suoi servizi mancano ciò di cui i clienti hanno bisogno, così il suo valore non viene riconosciuto. Il PMO a rischio è debole su entrambi i fronti e la sua legittimità di solito è bassa, e investire di più nei suoi servizi prima di validare il bisogno non fa che aggravare il problema.

La quarta casella ha una sfumatura che mi sembra il punto più fine dell’articolo. Un PMO pronto per il valore unisce allineamento e maturità alti, e questo, dice Pinto, è una soglia e non un risultato. Il valore va ancora attivato, e attivarlo significa stare nelle conversazioni in cui i clienti prendono le loro decisioni. Si può essere pronti per il valore senza generarlo.

Quattro domande prima di far maturare qualsiasi cosa

Pinto propone di chiedere se un servizio serve prima di chiedere quanto bene viene erogato, partendo da quelli che assorbono più capacità. Per chi è, e quale risultato lo aiuta a ottenere? Quel risultato serve ancora una priorità attuale dell’organizzazione? Cosa perderebbero i suoi clienti se si fermasse domani, detto con parole loro e non del team? E se il bisogno regge, un’erogazione migliore cambierebbe il risultato in modo visibile?

Le risposte portano a una di quattro decisioni per servizio. Migliorarlo quando il bisogno è valido ed erogarlo meglio cambierebbe il risultato. Sostenerlo quando è allineato e già erogato bene, e mettere lo sforzo nell’attivarne il valore. Riprogettarlo quando il bisogno c’è ancora ma il servizio non lo soddisfa più. E ritirarlo quando il bisogno è sparito. Prima di ritirare un servizio maturo conviene chiedere cosa si perderebbe, perché un servizio che funziona bene può rendere invisibile il problema che risolve.

Cosa c’entra con il tuo esame

Il programma d’esame del PMP di luglio 2026 non parla di maturità del PMO, ma parla dello stesso errore in piccolo. Nel dominio Persone, il compito di pianificare e gestire la comunicazione comprende, tra i suoi abilitatori, creare report allineati alle aspettative degli sponsor e degli stakeholder. Allineati, non esaustivi. Se una domanda ti mostra un report impeccabile che nessuno legge, la risposta corretta quasi mai sarà rifinirlo ancora. Sarà chiedere allo sponsor quale decisione deve prendere con quel report.

Nel dominio Ambiente di business, quello cresciuto di più e che abbiamo raccontato nel post su Business Environment, il primo compito è definire e stabilire la governance del progetto, e uno dei suoi abilitatori è definire le metriche di successo. Una metrica scelta male premia esattamente ciò che è successo a questo PMO. Quando a muoversi è la strategia della tua stessa organizzazione, quel logoramento l’abbiamo descritto nel post sulla strategia che perde coerenza.

Se pensi al PMO come passo successivo dopo il PMP, il percorso è nel post sulla carriera nel PMO.

Com’è finito il report

I dirigenti non avrebbero perso nulla senza le 40 pagine. Quello che mancava loro era vedere con chiarezza quali progetti si contendevano gli stessi soldi e le stesse persone. Il PMO e la finanza hanno trasformato il report in una sintesi di due pagine per il comitato investimenti. Per un po’ ha ottenuto un punteggio di maturità più basso del vecchio report, ed è stata la prima cosa che i dirigenti hanno chiesto per nome.

Una carta si ridisegna quando la costa si muove, anche se il nuovo disegno esce più grezzo del precedente. Quello che non si perdona è continuare ad affinare il tratto di una riva che non c’è più.

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