Um PMO maduro pode estar fazendo o que ninguém precisa

Um relatório mensal de portfólio de 40 páginas, com cerca de 120 projetos e cada número conciliado com o financeiro. Era o orgulho do escritório de projetos de uma empresa regional de energia, e quase ninguém o lia.

Quem conta o caso é Americo Pinto, em um artigo que o PMI publicou no seu blog em 23 de outubro de 2026. Esse PMO tinha serviços bem definidos, ferramentas integradas e uma avaliação de maturidade que o colocava à frente do seu setor. Quando conversaram com os executivos que recebiam o relatório, a maioria lia a primeira página quando tinha tempo. As decisões de investimento eram tomadas em outro lugar, em um comitê trimestral que trabalhava com uma planilha que o financeiro montava na semana anterior.

Nada na avaliação estava errado. O PMO fazia bem o seu trabalho. O que acontecia é que as pessoas para quem ele fazia esse trabalho já não precisavam dele naquela forma.

Duas perguntas que parecem uma

Pinto separa duas coisas que costumamos medir juntas. A primeira é a maturidade do serviço, que ele define como a sofisticação e a efetividade com que um serviço escolhido é entregue. A segunda é o alinhamento, que é escolher e priorizar os serviços de acordo com o que os clientes precisam agora, os resultados que esperam e as prioridades da organização.

Vale notar onde ele coloca o problema. Uma avaliação de maturidade parte de uma lista de serviços e pergunta quão bem cada um é prestado, sem perguntar de onde saiu a lista. Mede a primeira pergunta e dá a segunda por respondida.

Pense numa carta náutica. A maturidade é a qualidade do desenho, a precisão de cada sondagem, a limpeza do traço da costa. O alinhamento é se a costa continua onde você a desenhou. Uma carta impecável de uma baía que o rio já mudou de lugar não é uma carta ruim, é uma carta que leva você com toda a exatidão a um lugar onde já não há água.

E a costa se move. Segundo Pinto, o alinhamento se desgasta quando mudam a estratégia, os patrocinadores ou os direitos de decisão. Um termo de abertura ou um catálogo de serviços só prova que a necessidade existia no dia em que alguém a escreveu. E os clientes pedem soluções, não necessidades. Pedem um painel quando o que precisam são decisões de investimento mais rápidas, e por isso um serviço pode ser popular e estar desalinhado, ou ser impopular e continuar sendo o certo.

A matriz das quatro situações

Como maturidade e alinhamento são independentes, um PMO pode estar bem alinhado e imaturo, ou muito maduro e desalinhado. Cruzá-los dá quatro quadrantes, cada um com sua prioridade.

Matriz de Americo Pinto no blog do PMI, Before You Improve PMO Maturity, Ask If You’re Doing the Right Work, 23 de outubro de 2026, traduzida do original em inglês.

O PMO emergente trabalha no que é certo sem ainda entregar com consistência, e é aí que investir em maturidade rende mais. O executor desalinhado é o contrário, e o PMO da empresa de energia era um deles. Executa com excelência, mas seus serviços não acertam o que os clientes precisam, então seu valor não é reconhecido. O PMO em risco está fraco nas duas coisas e sua legitimidade costuma ser baixa, e investir mais em seus serviços antes de validar a necessidade só aprofunda o problema.

O quarto quadrante tem uma nuance que me parece o ponto mais fino do artigo. Um PMO pronto para o valor reúne alinhamento e maturidade altos, e isso, diz Pinto, é um limiar e não um resultado. O valor ainda precisa ser ativado, e ativá-lo significa estar nas conversas em que os clientes tomam suas decisões. É possível estar pronto para o valor sem estar gerando valor.

Quatro perguntas antes de amadurecer qualquer coisa

Pinto propõe perguntar se um serviço é necessário antes de perguntar quão bem ele é entregue, começando pelos que consomem mais capacidade. Para quem ele é e que resultado ajuda a alcançar? Esse resultado ainda serve a uma prioridade atual da organização? O que seus clientes perderiam se ele parasse amanhã, nas palavras deles e não nas da equipe? E se a necessidade se sustenta, uma entrega melhor mudaria o resultado de forma visível?

As respostas levam a uma de quatro decisões por serviço. Melhorá-lo quando a necessidade é válida e entregá-lo melhor mudaria o resultado. Sustentá-lo quando está alinhado e já é bem entregue, e pôr o esforço em ativar seu valor. Redesenhá-lo quando a necessidade continua lá, mas o serviço já não a atende. E retirá-lo quando a necessidade desapareceu. Antes de retirar um serviço maduro, convém perguntar o que se perderia, porque um serviço que funciona bem pode tornar invisível o problema que resolve.

O que isso tem a ver com o seu exame

O conteúdo do exame PMP de julho de 2026 não fala de maturidade de PMO, mas fala do mesmo erro em pequena escala. No domínio Pessoas, a tarefa de planejar e gerenciar a comunicação inclui, entre seus habilitadores, criar relatórios alinhados com as expectativas dos patrocinadores e das partes interessadas. Alinhados, não exaustivos. Se uma questão mostrar um relatório impecável que ninguém lê, a alternativa correta quase nunca será poli-lo mais. Será perguntar ao patrocinador que decisão ele precisa tomar com esse relatório.

No domínio Ambiente de negócios, o que mais cresceu e que contamos no post de Business Environment, a primeira tarefa é definir e estabelecer a governança do projeto, e um de seus habilitadores é definir as métricas de sucesso. Uma métrica mal escolhida premia exatamente o que aconteceu com esse PMO. Quando o que se move é a estratégia da sua própria organização, esse desgaste está descrito no post da estratégia que perde coerência.

Se você pensa no PMO como próximo passo depois do PMP, o caminho está no post da carreira em PMO.

Como o relatório terminou

Os executivos não teriam perdido nada sem as 40 páginas. O que lhes faltava era ver com clareza quais projetos disputavam o mesmo dinheiro e as mesmas pessoas. O PMO e o financeiro transformaram o relatório em um resumo de duas páginas para o comitê de investimentos. Por um tempo ele pontuou mais baixo em maturidade do que o relatório antigo, e foi a primeira coisa que os executivos pediram pelo nome.

Uma carta se redesenha quando a costa se move, mesmo que o desenho novo saia mais tosco que o anterior. O que não se perdoa é continuar afinando o traço de uma margem que já não está lá.

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