Le mot escalade n'est pas dans la tâche de gestion des conflits

Dans toute question de conflit il y a une option qui dit escalader vers le commanditaire. Elle est là exprès, parce que c’est celle que choisit qui ne sait plus quoi faire. Et ce n’est presque jamais la bonne, pour une raison écrite dans le programme que presque personne n’est allé vérifier.

La tâche, telle qu’elle est écrite

Dans le programme officiel de juillet 2026, le domaine Personnes pèse 33 pour cent et sa deuxième tâche est gérer les conflits. Elle compte six habilitants et il vaut la peine de les lire en entier avant d’en penser quoi que ce soit.

Identifier les sources du conflit. Analyser le contexte du conflit. Mettre en œuvre une stratégie de résolution convenue. Communiquer les principes de gestion des conflits avec l’équipe et avec les parties prenantes externes. Établir un environnement qui favorise l’adhésion aux règles de base communes. Et gérer et corriger les manquements à ces règles.

Le mot qui manque

Comptez maintenant combien de fois le mot escalader apparaît dans ces six habilitants. Aucune.

Et il y a plus fort encore. Dans tout le programme 2026, le mot escalade apparaît une seule fois, et ce n’est pas dans Personnes. C’est dans Environnement d’affaires, au sein de la tâche de définir et établir la gouvernance du projet, où l’habilitant dit d’esquisser les chemins et les seuils d’escalade de la gouvernance.

Lisez-le lentement, parce que cela change tout le sens. Pour le programme 2026, escalader n’est pas un geste de résolution de conflit. C’est une pièce de conception de la gouvernance que l’on règle avant, quand on convient par quels chemins et à partir de quels seuils un sujet remonte. Le jour du conflit vous n’inventez pas l’escalade, vous appliquez celle qui était déjà convenue, ou vous ne l’appliquez pas parce que le seuil n’a pas été franchi.

Les six habilitants et l’unique mention de l’escalade viennent du programme officiel du PMP, édition de juillet 2026. Les noms sont traduits de l’original en anglais.

Les deux premiers habilitants font la moitié de l’examen

Identifier les sources et analyser le contexte viennent avant toute action, et dans cet ordre. Écrit comme cela, cela paraît évident, et pourtant la plupart des mauvaises réponses d’une question de conflit sautent directement à faire quelque chose.

L’énoncé vous montre une dispute et propose quatre actions. Réunir les parties, parler à chacune séparément, escalader, appliquer les règles de l’équipe. Trois sur quatre sont de l’action et une est de la compréhension. Si l’énoncé ne vous a pas encore dit d’où vient le conflit, la bonne est celle qui comprend, parce que ce sont les deux premiers habilitants de la tâche et parce qu’une stratégie appliquée sur un mauvais diagnostic ne résout pas, elle apaise.

Convenue est le mot clé du troisième

Le troisième habilitant ne dit pas mettre en œuvre une stratégie de résolution. Il dit mettre en œuvre une stratégie de résolution convenue. Cet adjectif élimine d’un coup toute option où vous imposez la sortie, aussi raisonnable soit-elle.

Sur la façon de choisir cette stratégie, il existe une chronique publiée par le PMI, de Paula Martin et Karen Tate, qui propose de la décider selon l’importance que chaque partie accorde au résultat. Si aucune des deux n’y tient vraiment, éviter. Si l’une y tient beaucoup et l’autre presque pas, la seconde cède. Si les deux y tiennent mais que ce n’est critique pour aucune, on cherche un compromis. Et si le conflit est critique pour le projet ou pour les deux parties, alors le processus collaboratif visant une issue où les deux gagnent vaut le temps qu’il prend, et cette même chronique le développe en cinq étapes.

Il vaut mieux dire d’où cela vient. C’est la méthode de ces autrices publiée par le PMI, pas une liste du programme, et elles préviennent elles-mêmes que la voie collaborative prend du temps et ne convient pas à toute situation. Ce que le programme exige, lui, c’est que la stratégie soit convenue, quelle qu’elle finisse par être.

Les trois derniers ne sont pas de la résolution, mais de la prévention

Communiquer les principes, maintenir un environnement où les règles communes sont respectées et corriger les manquements ne sont pas des gestes que vous posez une fois le conflit éclaté. C’est le travail qui fait qu’il éclate moins souvent et plus tard.

Cela explique un type de question qui déstabilise. L’énoncé décrit une équipe neuve, encore sans conflits, et la bonne réponse touche aux règles de base. Ce n’est pas une question de conflit déguisée, c’est exactement la tâche 2 opérant dans sa moitié préventive. La même chronique du PMI insiste pour commencer par là, par la prévention, avant toute méthode de résolution.

Comment tout cela devient une réponse

Devant un énoncé de conflit, l’ordre proposé par le programme est comprendre d’où il vient, lire le contexte, convenir de la sortie avec les parties et seulement ensuite agir. L’escalade n’entre que lorsque l’énoncé vous dit qu’un seuil fixé à l’avance a été franchi, et dans une question cela apparaît explicitement, pas par sous-entendu.

C’est la même discipline de lire l’énoncé avant les options que dans le billet sur l’état d’esprit, et le même type de lecture fine que nous avons appliqué aux trois tâches de parties prenantes. Si vous voulez voir comment le PMBOK 7 regarde la même chose par les résultats plutôt que par les tâches, c’est dans les huit domaines de performance.

Escalader a l’air responsable. Cela fait monter le problème d’un cran et laisse la conscience tranquille. Mais le programme décrit quelqu’un qui comprend d’abord et convient ensuite, et escalader sans avoir fait ni l’un ni l’autre n’est pas de la prudence, c’est rendre le problème sans y avoir touché.

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