La parola escalation non sta nel compito sui conflitti

In ogni domanda sui conflitti c’è un’alternativa che dice fare escalation allo sponsor. Sta lì apposta, perché è quella che sceglie chi non sa più cosa fare. E non è quasi mai la corretta, per una ragione scritta nel programma che quasi nessuno è andato a controllare.

Il compito, esattamente come è scritto

Nel programma ufficiale di luglio 2026 il dominio Persone pesa il 33 per cento e il suo secondo compito è gestire i conflitti. Ha sei abilitatori e vale la pena leggerli interi prima di dire qualcosa su di essi.

Identificare le fonti del conflitto. Analizzare il contesto del conflitto. Implementare una strategia di risoluzione concordata. Comunicare i principi di gestione dei conflitti con il team e con gli stakeholder esterni. Stabilire un ambiente che favorisca l’adesione alle regole di base comuni. E gestire e correggere le violazioni di quelle regole.

La parola che manca

Adesso conta quante volte compare la parola escalation in quei sei abilitatori. Nessuna.

E c’è qualcosa di ancora più forte. In tutto il programma 2026 la parola escalation compare una sola volta, e non è in Persone. È in Ambiente di business, dentro il compito di definire e stabilire la governance del progetto, dove l’abilitatore dice di delineare i percorsi e le soglie di escalation della governance.

Leggilo piano, perché cambia tutto il significato. Per il programma 2026 fare escalation non è una mossa di risoluzione dei conflitti. È un pezzo di disegno della governance che si definisce prima, quando si concorda per quali percorsi e da quali soglie una questione sale. Il giorno del conflitto non inventi l’escalation, applichi quella già concordata, oppure non la applichi perché la soglia non è stata superata.

I sei abilitatori e l’unica menzione dell’escalation vengono dal programma ufficiale del PMP, edizione di luglio 2026. I nomi sono tradotti dall’originale in inglese.

I primi due abilitatori sono mezzo esame

Identificare le fonti e analizzare il contesto vengono prima di qualunque azione, e in quest’ordine. Scritto così sembra ovvio, eppure la maggior parte delle risposte sbagliate in una domanda sui conflitti salta dritta a fare qualcosa.

L’enunciato ti mostra una discussione e offre quattro azioni. Riunire le parti, parlare con ciascuna separatamente, fare escalation, applicare le regole del team. Tre su quattro sono azione e una è capire. Se l’enunciato non ti ha ancora detto da dove viene il conflitto, la corretta è quella che capisce, perché sono i primi due abilitatori del compito e perché una strategia applicata su una diagnosi sbagliata non risolve, calma.

Concordata è la parola chiave del terzo

Il terzo abilitatore non dice implementare una strategia di risoluzione. Dice implementare una strategia di risoluzione concordata. Quell’aggettivo scarta in un colpo qualunque alternativa in cui sei tu a imporre l’uscita, per quanto ragionevole suoni.

Su come si sceglie quella strategia c’è una rubrica pubblicata dal PMI, di Paula Martin e Karen Tate, che propone di deciderla in base a quanto il risultato importa a ciascuna parte. Se a nessuna delle due importa molto, evitare. Se a una importa molto e all’altra quasi niente, la seconda cede. Se a entrambe importa ma non è critico per nessuna, si cerca un compromesso. E se il conflitto è critico per il progetto o per entrambe le parti, allora sì che vale il processo collaborativo che cerca un’uscita in cui vincano tutte e due, che quella stessa rubrica sviluppa in cinque tappe.

Conviene dire da dove viene. È il metodo di quelle autrici pubblicato dal PMI, non un elenco del programma, e sono loro stesse ad avvertire che la via collaborativa richiede tempo e non va bene per ogni situazione. Quello che il programma esige è che la strategia sia concordata, qualunque finisca per essere.

Gli ultimi tre non sono risoluzione, sono prevenzione

Comunicare i principi, sostenere un ambiente in cui le regole comuni si rispettano e correggere le violazioni non sono passi che fai quando il conflitto è già scoppiato. Sono il lavoro che fa sì che scoppi meno spesso e più tardi.

Questo spiega un tipo di domanda che spiazza. L’enunciato descrive un team nuovo, ancora senza conflitti, e la risposta corretta ha a che fare con le regole di base. Non è una domanda sui conflitti travestita, è esattamente il compito 2 che opera nella sua metà preventiva. La stessa rubrica del PMI insiste nel cominciare da lì, dalla prevenzione, prima di qualunque metodo di risoluzione.

Come tutto questo diventa una risposta

Davanti a un enunciato sui conflitti, l’ordine che il programma propone è capire da dove viene, leggere il contesto, concordare l’uscita con le parti e solo dopo agire. L’escalation entra solo quando l’enunciato ti dice che è stata superata una soglia definita prima da qualcuno, e in una domanda questo compare esplicito, non insinuato.

È la stessa disciplina di leggere l’enunciato prima delle alternative del post sulla mentalità, e lo stesso tipo di lettura fine che abbiamo applicato ai tre compiti sugli stakeholder. Se vuoi vedere come il PMBOK 7 guarda la stessa cosa dai risultati invece che dai compiti, sta in gli otto domini di performance.

Fare escalation sembra responsabile. Sposta il problema verso l’alto e lascia la coscienza tranquilla. Ma il programma descrive qualcuno che prima capisce e poi concorda, e fare escalation senza aver fatto nessuna delle due non è prudenza, è restituire il problema senza averlo toccato.

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